站在岁月的岸边，向自己过往的生活打个水漂

周六去了南锣鼓巷，从头到尾走了两趟，也算是借了朋友初来北京的光。吃着文宇奶酪的酸奶，走进了興穆手工。各式的手工玩意儿放了一屋子，其中有一墙的把儿缸子，军绿的还有白搪瓷的。缸子本身没什么特别，上面印的字还是可以博大家一笑的，有机会的话，各位可以自己去看看。

今天这个题目也就出自这其中的一个杯子。本来这些玩意儿就是让大家一笑而过的，可是我越看越有买下的冲动。真实的写照啊~~~~自己的出路在哪里，目标在哪里，再现实点——房子在哪里……好像这一切都看不清楚，唯一清楚的就是自己整天不清楚自己在忙些什么~~

奔三的人了，估计也就这样走过那个坎儿了。还是喜欢晚上干活，白天放松，那么好的体力就应该出去玩玩，要不在家里睡觉。迷上了香，各种花草味道的，时不时地去点一根，闭上眼睛就会感到非常的舒服。整个人越来越不正常了，作息不正常，脾气不正常，当然了肠胃一直都不正常。

路还得走，气还得喘，整天还得瞎逼忙着~~~

在之前先贫两句。从教主的婚礼回来，本来想写点啥的。可这天天思路混乱，要写些什么感想吧，也没什么心情，就先欠着吧。

今天先写个轻松点的。早上在路边吃早点，油条、豆腐脑，看着车来车往，咱也过回悠闲的日子。对面的老兄也喝着豆腐脑，看着那和得一塌糊涂的那碗东西，就想写写这吃来。

其实，这吃东西也是一种享受，不单是味道，也是过程的体味。各地都有各地的吃食，各种吃食也都有自己吃法。说点大家都知道的：

灌汤包要咬个小口，嘬出汤汁再一口吃掉；烤鸭子用饼卷着，放上葱蘸着酱；天福号的肘子也要配上鸡蛋小葱，用大饼卷着吃……这一个一个说的也就说不过来了，这些吃的都是个味儿。不这么吃，您就不觉得地到。

可是有些东西吧，看着很大众，可真正会吃的不多：

先说说这豆腐脑。上来就和拢（音：huò long；义：搅拌）一气，天天看到这种吃法我都心痛。豆腐脑讲就片着吃，店家给您盛的时候也多用饭铲（扁平的勺子，今天这地方用浅汤匙）。为什么？要得就是每块豆腐不要太厚。您吃到嘴里得能觉出嫩来，正是这嫩劲才是豆腐脑的精髓。这也就解释了为什么您也得片着吃了。网上经常有人说，豆腐脑是放卤还是放糖，并以此来讨论谁正宗。可是要知道这豆腐脑本只有回汉之分，不同的佐料也只是地方不同而已。四川的豆花和豆腐脑的做法不同，还有种老豆腐和豆腐脑极像，我记得是用咸菜拌，吃起来要比卤的好。

再说说炒肝（不爱吃内脏的人最好回避下），以猪的肝脏，大肠等为主料，以蒜等为辅料，以淀粉勾芡。这芡让肝、肠这二位料混然成为一体，所以吃炒肝不能用勺。芡勾的再稠也尽不住您和拢，芡一谢，这肝、肠、蒜就分家了。您看那端着碗吸溜（xī liu，第二个字轻声）的，这才是吃主儿，沿碗周围抿。炒肝要趁热吃，一边吸您还得一边转碗，它烫啊。手上晃悠着，为得是能把碗底的东西晃下来……这老北京吃炒肝多搭配着小包子。这北京鲜鱼口的会仙居，炒肝是出了名的。不过随着前门大街改造也不知道搬哪儿了。另外，这不用筷、勺等餐具，而是一手端碗沿着碗边转圈喝还有个东西——面茶。

最说再说一个吧，凑个数，豆汁。听这两字就又有人闪了。一股腥酸味，这是好听的，不好听的您自己琢磨吧。其实这豆汁凉着喝，入嘴便会有泔水味；如果趁热喝，味道就不一样，甜中带酸，酸中有涩，滋味独特。各位，注意了，是热着喝，您是用勺还是和炒肝一样吸溜着没人管，总之热着喝就好了。能买到的豆汁有生熟之分，这生的您可别喝。生的回来热，是热不是煮，这两个字还是有区别的。热豆汁也有讲，不能开锅，半开不开，冒着小泡您就起吧。豆汁一煮开锅放会就容易分层，水是水汁是汁。放时间长了也是这样，所以要趁热。老北京喝豆汁还要有焦圈和咸菜。这咸菜不要钱，您就着豆汁喝就成了，别回头带两馒头去说是我教的……我之前也只是能喝，爱喝还说不上。不过豆汁东西就是喝对了就上瘾，再加上它极富蛋白质、维生素Ｃ、粗纤维和糖，并有祛暑、清热、温阳、健脾、开胃、去毒、除燥等功效。一般我消化不好，要不就是上火的时候，总要喝点。

北京还有别的小吃，也多有自己的吃法，都写出来就可以出书了。今天就说这么多吧，各位吃好……

P.S.晚上8点，空腹，于单位，真是越写越饿……

最近总是被认错，不是被18-9的小女生叫叔叔就是被请去做一个35岁左右的调查。

上网做份心理测试结果也是心理年龄比实现年龄大6岁……

看了看周围忽然发现，不知道什么时候周围的同事都是83－84年的了。以前在公司年龄上的优越感顿时消失了……老了……

表弟(妹)也(快)上班了。再想想我老爸也马上53了，36岁的时候还接送我上小学呢……

真想说一句年轻真好……

转自http://www.infoq.com/cn/articles/agile-coach-a-to-z

敏捷方法学带来了新的角色——“敏捷教练”，它不常见于传统方法学中，甚或不曾为之提及。已驾轻就熟的实践者，可能会视之为浑然天成，羚羊挂角、无迹可寻；而初窥门径的新手则会心生疑云：“敏捷教练为何如此重要？‘部门经理’、‘团队领导’、‘技术领导’，他们的问题何在？Monster.com为此提供54个职位，又是何故？”
“奇文共欣赏，疑义相与析”，当是吾等本色。且与笔者同游于本文中，或可领会敏捷教练之所思、所行，更要知其意义所在。

以传统方式工作的经理会明确指导团队该怎么做，而不是帮助他们找到属于自己的道路。敏捷教练虽然常常以顾问的角色出现，但她不会做太多导向工作，而是在需要的时候出现，帮助团队避开已为人知的陷阱，或是引导他们走向佳境（参见引导和导师）。

B 即 Balance（平衡）：“别把好东西丢掉。”

有时候团队会忙得自顾不暇，以至于又回到老路上来。教练会寻找良机，跟团队一起工作，去发现、尝试可能为团队带来巨大利益的新做法。他还会确保那些依然为团队带来收益的实践不会被随手抛弃，为人遗落，他常常会把它们跟新方法合并。

C 即 Celebration（庆功）：“嘿，上个迭代你们干的太棒了！”

团队常常会低估成功和肯定式探询的力量。迭代一步步向结果推进，形成节奏，帮助大家意识到何时达成目标（参见反馈）。但是人们常常会忘记迭代中的庆功。整个团队在项目结束以后，或是某些重大里程碑完成后庆功（参见感染力），会极大鼓舞士气。敏捷教练每天会跟团队一起庆祝每个小小的胜利。

D 即 Daring（勇敢）：“跟你们说，我豁出去了，是这样的……”

引入变化就有相应的风险，敏捷教练需要承担责任，寻找途径，以最小的风险带来最大的价值。在团队中，他往往是第一个破冰而行的，激励团队，给每个人带来安全感，让他们有勇气提出建议，即使不敢尝试不同的工作方式。

E 即 Encouragement（鼓励）：“加油！这玩意很NB！”

有些敏捷实践看上去很直白，可如果没有理解它们背后的原理和带来的影响，实施起来就会很容易出问题。简单试上一段时间以后，人们往往会感觉到哪些东西从前效果更好，现在用的实践存在哪些限制（参见提问）。敏捷教练会为人们提供支持和鼓励，帮助他们度过尝试新实践的不适应期，有时也会帮他们解决掉实践中比较难以实施的部分。

F 即 Feedback（反馈） ：“你有没有发现团队……？”

所有的敏捷方法学都提倡快速反馈。敏捷教练在团队工作的方方面面都会强调反馈机制的重要性——从团队协作，到过程，再到实践。定期的反馈可以帮助团队更有效地适应所处的特殊环境。

G 即 Guidance（引导） ：“看上去我们有三种选择，我觉得前两种可能更好，你们觉得呢？”

敏捷狂热者的工作方式跟敏捷教练不同。狂热者习惯使用命令和控制的方式，而敏捷教练只是加以引导，帮助每个人自我学习。他引导团队避开已知的陷阱，但他也明白失败是成功之母。

H 即 Humility（谦虚）：“实际上，活儿是大家干的，不是我。”

敏捷教练会为团队提供指导，帮助他们完成工作。当他们犯错误的时候，她要勇于承担责任，团队取得成功后，她要保证适当的人得到奖赏。傲慢自大的教练在团队中没有容身之地。

I 即 Infectious（感染力）：“你得过来看看这个！”

敏捷教练会给团队带来激情和活力，用自己为榜样，鼓舞人们燃起对工作的激情。他理解团队愿意接受多少变化，也知道自己展示热情的分寸，不会被人跟敏捷狂热者混为一谈。他也一直在寻找恰当的时机与大家分享他的能量与热情。

J 即 Jiggle（摇摆）：“这样调整一下，再那样调整一下。”

很多事情要想做好不只一种方式，即便团队跟上次采用同样的实践也是如此。敏捷教练帮助团队在以往经验和认识的基础上调整实践，使他们更好地适应团队与环境。

K 即 Knowledge（知识） ：“你读过这本书/这篇论文/这个邮件列表了么？”

敏捷方面的知识浩如烟海：敏捷实践、敏捷原则、实施方法与面临的挑战，等等等等。敏捷教练对这整套资源很熟悉，可以引导大家去看相关的书籍、论文或是博客，查找跟他们遇到的问题相关的资源。

L 即 Listening（聆听） ：“你说你想要做……”

敏捷教练需要倾听团队的看法，从而了解他们当前的状态、他们的好恶。有时候也会把她听到的东西反馈给团队。她认真听取每个人的意见，掌握他们的需求与担忧，并据此调整她工作的优先级和相关活动。有时她也会把这些意见跟别人分享，也会鼓励人们为自己辩护。

M 即 Mentor（导师） : 让自己成为多余的人

敏捷教练的终极目标是打造自给自足的团队，他们可以对实践过程进行自我调整。为了达到这个目的，他需要找到适当的人，对其进行指导，提供支持，这些人的角色看起来很像教练。

N 即 Naysayers（怀疑论者）：“我不信”

每个团队可能都有某些人彻头彻尾的站到敏捷教练的对立面去，而且也没有什么说得过去的理由。敏捷教练要能经得住这种刁难，去理解他们的需要，理解他们为什么会感到威胁（参见聆听, 提问和敏感）。她会跟他们一起工作，让他们感到自己的意见受到重视，满足他们的需要，让他们释放掉压力。不情不愿的家伙需要得到鼓励，这也是教练的工作。

O 即 Obligated（担当）：“团队中的一部分”

敏捷教练需要证明他的建议是完全为了团队利益（参见透明），如果他能够作为团队的一部分，跟团队一起工作，能够体验到一项决策的后续影响，这对他的工作将很有帮助。

P 即 Principles（原则）：“不要只看到现象，还要看清本质。”

穿透实践的执行过程，洞彻其背后原则，是为敏捷教练应为之事。脱离原则的实践会变成无本之木，收效甚微，而脱离了实践的原则更是寸步难行（参见引导）。敏捷教练会帮助团队体验一系列实践，帮助他们理解这些实践所带来的价值，帮助他们适应这些实践对团队对组织带来的效果，由此掌握原则。

Q 即 Questioning（提问） ：“你看到了什么？感觉如何？”

提问问题可以帮助我们厘清状况，到底是顺风顺水，还是步履维艰（参见怀疑论者）。敏捷教练常常问问题，将事实与个人看法分开，对现状有更好的认识。如果不问问题，就轻易做出决定，长期来看对团队会有不良影响。

R 即 Retrospectives（回顾） ：“我们学到了什么？哪些东西我们会继续坚持？哪些东西应该另起炉灶？”

回顾是一个很关键的实践，敏捷教练用它来帮助团队认识到自己的成果。项目回顾可以给新项目提供之前积聚的智慧，而中间阶段或是固定频率的回顾可以帮助团队快速响应不断变化的环境，保证工作效率并不断提升。在回顾中着重突出那些已经实施了的变化，或者至少指出那些时时重复出现的问题，都可让教练和团队共同受益。（参见聆听）。

S 即 Sensitive（敏感） ：“我在想他们是不是已经准备好……”

最优秀的敏捷教练会尊重团队所在的组织文化和工作环境（参见聆听和热心）。她不会命令他们改变工作方式；她会首先观察形势，然后才提出建议。

T 即 Transparency（透明）：“我希望你可以这样试试看，因为我觉得这有助于你……”

诚实可以建立敏捷教练与团队之间的信任。他会解释做事的理由，让大家晓得尝试新事物可以带来什么好处。通过解释当前的状况及其与过去的经验或学习到的教训之间的相似之处，人们会觉得可以安心接受他的建议。有时候，让大家知道他没有暗地里做什么事情，或是有什么隐藏的动机，这也是很重要的。

U 即 Unlock（释放潜能）：“我没想到这团队还能办到这些！”

因为所处环境的限制，团队常常都有很多潜力爆发不出来。通过认真观察和对当前流程的尊重，敏捷教练可以帮助团队识别并消除系统的限制，释放团队的潜力。

V 即 Vocabulary（词汇）：“YAGNI？Burn up？Muda？”

每套方法学都有相伴的词汇。敏捷教练了解这些词汇、缩写、特殊单词的含义，把它们跟团队的思想体系相匹配。当新的模型与现有模型有所冲突时，这样做尤其有用，而且可能需要实验式教学（参见禅意）。

W 即 Welcoming（接纳）：“你们觉得我们应该怎么做？”

倘若敏捷教练做得很成功，团队就会提出新的思想，真正加以执行。敏捷教练应该欢迎并支持个人的提议，保护它们不会像过去那样饱受批评。

X 即 Xenodochial（友好）：“对陌生人友好”

大多数敏捷教练都会不停转换团队，需要适应不同的环境。他们不但要被不同的人接受，而且需要确保他们的一言一行不会让人产生排斥心理（参见敏感）。每个人都有自己的想法和动机——教练必须能够意识到这一点，知道每个人都有未发挥出来的可能。

Y 即 Yarn（讲故事）：“从前啊……”

在不同的文化中传播知识，讲故事是很有效的途径，敏捷教练也常用它来散播知识和想法。有些故事讲述了以前的种种经验教训，有些可能只是作为隐喻来阐述概念。

Z 即 Zen（禅意）：“你必须找到自己的路”

事非经过不知难。有些道理必须要亲身体验以后才能明白。与其苦口婆心，不如想办法打造安全的环境，纵使人们犯错，也至少不会有严重的后果。敏捷教练可以使用苏格拉底式的问答方式，帮助人们找到针对自己问题的最佳解决方法。

又让我头痛起名这件事了。看了infoq上的两篇文章，《何时应该打破规则？》《敏捷？Scrum？吹皱一池春水，干卿何事！》，都在阐述一些方法论的本质。

《何时应该打破规则？》讲述了开发中是不是有可以暂时不用考虑规则的情况，以及这样做会带来什么后果：

咱们考虑这样一种状况：如果可以暂时不遵守某些实践，就能马上得到一些短期的交付。在这种状况下，团队会很容易欠下一些很严重的技术债务，甚至有可能大大影响系统的质量。
……
还有其他的状况：系统已经糟糕到一定地步，不允许再发生任何技术债务，软件再有任何差池，都将会导致财务上的损失（甚至更差）。经验告诉我，这些损失是很容易发生的，一旦出现，结果很可能更具破坏性。光说“赶紧交付吧，宝贝儿”会造成灾难性后果，而且是完全不负责任的做法。

尽管这样，文章的主旨还是：要将“质量第一”牢记心中。

傻瓜才会盲目遵从规则。我们的脑子足可以分辨规则何时有用，何时不行。我们有责任不断判断规则是否有用。

我们的职业自豪感才是解决问题的根本。这种自豪感既冰冷残酷，又炽热夺目。它不会让我们因为恐惧而将规则摒弃一边，如果这么做，也是因为职业自豪感让我们发现：某些规则会让我们交付垃圾软件。

我觉得最经典的还是这最后一段，“职业自豪感”很了不起的词。

另一篇《敏捷？Scrum？吹皱一池春水，干卿何事！》中针对处于敏捷风暴的国内那些所谓的一次学术给予和冲击：

很多人都只是片面的关注具体实践，而不是它背后的哲学。如果你只是一味的采用实践，对这套体系的哲学理念置之不理，还想有多好的成效，那可能吗？
……
我觉得要学会怎么实践敏捷，最起码要花上几个月的时间。你得进入团队，用敏捷的方式工作，你需要查看所有的因素是怎么配合到一起的。这要经过几个月的练习才行。

学过唯物主义认识论的人，或者说，能够有清晰缜密的思维逻辑的人应该都清楚，我们是先要认识世界，然后才能谈得上改造世界。换句话说，是先认识到问题所在，然后对症下药量体裁衣去 解决问题。假如，我们能够有一个统一的认识：为客户交付高质量的软件，能够适应客户不断变化的需求，在成本和收益之间达到最佳的平衡，消除潜在的或是明显 的浪费，能够让客户收获最大的ROI（Return of Investment）；那么问题就很明显了——为了达到这样的目的，我们需要采取什么样的手段？

作者同时提出了几个问题来说明上面这些东西，同时又是以一句经典对白结束的文章：

我不要敏捷
我要致力于消除软件开发中的一切浪费

「又一篇杂记，就当是N久没有更新后的出关之笔吧……」

【国歌】
前天去看了残奥会的乒乓球比赛，由于工作人员的安排问题，只看了中国唯一没有夺金的那场比赛。不过，最大的收获是唱了四回国歌。好像自从高中毕业再也没有升旗仪式了。即便有，大多时候也是“升国旗，奏国歌”，而小时候的记忆里是“升国旗，唱国歌”。时光啊~~

【镜头】
还是比赛场上的事，看到人家一个个“大炮”……钱啊~~

【强子对撞机】
不记得从什么时候开始，就再也没看过新闻类节目或是网页。无意间听说法国那边搞了个这么个玩意，什么不好玩，玩宇宙起源。想当上帝还早了点。嘬啊~~

【从培训想到的】
一个通知如下：“本周五下午X点正在XXX听专题讲座，请大家出席。报告的内容是：如何做一个积极进取的员工。”且不说这是公司某领导来主讲，咱就说这报告内容，听上去总有那么点不舒服。培训也有培训的技巧，题目和内容的描述引吸听众是必不可少的。如果说成“和大家探讨如何为自己做好个人发展规划”会不会比现在的效果好一些。这就是咨询的技巧。学问啊~~

什么破名子，实在想不出来什么好标题。本来应该做为2007年收尾的日志来写，又拖了一周。说是《杂》，也不是。主要还是写软件外包上的一些东西，一些值得收藏或是值得思考的东西。
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年底写总结的时候，正赶上新劳动合同法即将出台，于是上网查了一些关于软件外包人员在新劳动合同法实施后会有什么问题。关于这方面的问题没查出来，无聊之间看到了一些有意思的东西。

先是有人谈到软件行业的多轨制。中软件老总说：“外包只是软件企业国际化最初级的阶段。”。高层次的企业拥有主动权，靠提供服务机会就能赚钱(如垄断性产品)；中层次企业相对主动，靠提供服务手段和途径赚钱(如集成方案)；低层次企业是被动，靠实现服务赚钱(如劳务)。三类企业境界不同，寿命也就不同。另一种合理的比喻：

美国靠“技术化”(如微软)和“顾问化”(如EDS)，即向其他国家输出软件业垄断性的尖端技术或捆绑管理顾问咨询服务，充当行业先导。
日本靠“硬件化”，即以制造业需求为先导，不断把软件开发的定单“发包”给其他国家，自己生产的硬件产品中安装一流的嵌入式软件。小到电子玩具、数码相机；大到医疗设备、数字机床都极其先进。
爱尔兰靠“本地化”，即为销售到欧洲的软件产品提供本地语言翻译，做包装、印刷宣传、说明书及各种售后服务，充当国际软件业的欧洲销售窗口。
印度靠“工厂化”，即以低成本、大批量、高质量、即时交货方式包揽大量来自发达国家的软件外包定单，充当国际软件业的加工工厂。

问题随之而来，中国选择哪条道儿呢？

而后又看到了一些故事，懒得整理了，转上来好了：

附：“小事儿”的启发
既然想靠“包工”赚钱，也就受了外方顾主的“监督”。“日常小毛病”常常暴露。
东软一个外包项目小组曾经测试一个软件产品的open按纽，日本阿尔派公司要求连续做100次开关试验。项目组的小伙子连续按了42次后，系统都很正常，遂觉乏味至极。日本人接手后，很快跑来找到项目负责人说没按够次数，两方当面对质。小伙子又足足按了2个多小时，到了80多次，系统打不开了。日本人问：你们为什么不关心质量？不善言笑的日本人就是要钻TQM(全面质量管理)的牛角尖。
中软赛博包了IBM的“Y2K2000项目”(千年虫)的一个小单，充份准备后，外方派员前来考察。问：你们办公区的大门是刷卡的吗？答：是；问：如果停电了怎么办？答：可以走后门；又问：后门的钥匙是谁管？答：一个保安；问：你怎么通知他开门？答：打电话；问：电信网不通怎么办？我方无言以对。美国人问：你们为什么不关心过程？幽默的美国人偏爱TPM(全面流程管理)。

日本人有日本人的傻，美国人也有美国人的傻，好像就中国软件人员聪明。哪家搞软件敢说我们质量有保证？又有哪家可以说我们的开发过程可控？近20年的IT发展不是一朝一夕能追得上的，不过，如果大的差距和认知上的差异，我辈又能到何时才能“赶英超美”？